Informe del tribunal sobre el control de la eficiencia de la gestión del Instituto Monetario Europeo en el ejercicio 1997, acompañado de las respuestas del Instituto Diario Oficial n° C 164 de 10/06/1999 p. 0001 - 0006 Informe del tribunal sobre el control de la eficiencia de la gestión del Instituto Monetario Europeo en el ejercicio 1997, acompañado de las respuestas del Instituto (1999/C 164/01) ÍNDICE >SITIO PARA UN CUADRO> INTRODUCCIÓN 1. Por cuarto año consecutivo(1), el Tribunal presenta su Informe sobre los resultados de los controles de la eficiencia de la gestión del Instituto Monetario Europeo (IME)(2).
Las cuentas del IME correspondientes al ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 1997 fueron aprobadas por el Consejo del IME el 24 de marzo de 1998 y publicadas en mayo del mismo año(3), tras su verificación y certificación sin reservas por una firma privada de auditores. 2. El Consejo del IME es la autoridad presupuestaria del Instituto(4) y está compuesto, en virtud del artículo 109 F del Tratado constitutivo de la Comunidad Europea, por un presidente y por los gobernadores de los bancos centrales nacionales, entre los que se nombra un vicepresidente. El Instituto se rige por la normativa financiera que se recoge en sus estatutos y que se detalla las decisiones de su Consejo.
GESTIÓN DEL INSTITUTO EN 1997 Gestión administrativa 3. La plantilla permanente del IME pasó de 217 personas el 31 de diciembre de 1996 a 334 personas el 31 de diciembre de 1997. En esta fecha constaba de siete puestos de dirección, 39 puestos de gestión, 161 puestos de responsabilidad operativa y 127 puestos de carácter administrativo y técnico. Durante el año 1997, hubo 135 altas y 18 bajas. La cifra media de personal permanente fue de 281 personas en 1997, frente a 202 en 1996. Gestión presupuestaria 4. El total de los gastos efectuados en 1997 es de 74,5 millones de ecus, frente a un presupuesto revisado de 89,4 millones de ecus, quedando sin utilizar un importe de 14,9 millones de ecus, el 16,6 % del presupuesto.
En 1996, estas cifras ascendían respectivamente a 38,6 millones de ecus para las realizaciones de gastos y a 42,1 millones de ecus para las previsiones, por lo que el importe no utilizado fue de 3,5 millones de ecus (el 8,3 %). 5. El análisis de esta infrautilización muestra que la diferencia entre previsiones y realizaciones es en parte imputable al retraso producido en la contratación (infrautilización del 17,9 % por lo que respecta a los gastos de personal, que a su vez repercute en los gastos derivados). Esta diferencia también se debe al enfoque del IME en la elaboración de los presupuestos anuales: los márgenes que pueden existir en los distintos presupuestos sectoriales se acumulan en el presupuesto global de manera que su suma supera el margen total necesario para dicho presupuesto.
Por consiguiente, el método de consolidación de los presupuestos sectoriales en el presupuesto general debería permitir la eliminación del excedente. ACTIVIDAD DEL INSTITUTO EN 1997 6. En 1997, el IME continuó los trabajos de preparación de la tercera fase de la unión económica y monetaria (UEM) y de introducción del euro, en particular en los ámbitos de la política monetaria, la política de cambio, las estadísticas, los sistemas de pago, la emisión de billetes de banco y de monedas en euros, las normas contables, los sistemas de información y de comunicación y cuestiones jurídicas.
Todas estas tareas han sido efectuadas de manera conjunta por el personal del IME y de los bancos centrales nacionales, en los grupos de trabajo y en los subcomités. 7. En su Informe anual de 1997, el Instituto detalla sus actividades. Además, el mismo año publicó dieciocho Informes sobre asuntos específicos. Algunos de dichos Informes tienen una especial importancia, como los relativos a la política monetaria única durante la tercera fase de la UEM (gew. Informes), el centrado en el avance del proyecto Target(5) (Trans-european Automated Real-time Gross settlement Express Transfer system) y el referente a la convergencia en los Estados miembros de la Unión Europea.
8. Por otra parte, el Instituto respondió durante 1997 a treinta y una solicitudes de consulta, de las que cinco procedían del Consejo de la Unión Europea, dos de la Comisión Europea y veinticuatro de las autoridades de los Estados miembros de la Unión Europea. EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DEL INSTITUTO EN 1997 9. Los resultados de los controles son globalmente satisfactorios. No obstante, el Tribunal considera necesario formular las observaciones siguientes. 10. En sus trabajos de control, el Tribunal ha prestado una especial atención al examen de los proyectos en fase de desarrollo, en particular a los relativos al funcionamiento del Sistema Europeo de Bancos Centrales (SEBC).
11. La tendencia ya observada(6) a recurrir a consultores externos en lugar de proceder a la contratación de personal se acentuó en 1997. No siempre se han confiado las tareas a consultores por una necesidad de conocimientos técnicos especializados o de competencias particulares, sino para paliar, urgentemente, la falta de recursos humanos y hacer frente a las considerables limitaciones impuestas por la inminencia de la tercera fase. 12. En el caso del proyecto FCRS (Foreign Currency Reserves Subledger)(7) se confió al consultor la responsabilidad de jefe de proyecto sin que fuera supervisado de manera particular y sin que se establecieran unos instrumentos de control específicos justificados por esta situación excepcional.
13. El creciente recurso a consultores ha dificultado la coordinación, el seguimiento y el control de los proyectos. Esto se ha reflejado, en particular en el caso del proyecto FCRS y en menor medida en el del proyecto ECB Accounting System(8), en una mala definición de las necesidades, un retraso en la planificación de los proyectos y una falta de control en los gastos. 14. El Instituto ha seguido recurriendo de manera regular a intérpretes externos (3,7 % de los gastos administrativos distintos de los de personal) en un gran número de reuniones. Desde la creación del IME, estos intérpretes han sido puestos a disposición del Instituto a través del mismo intermediario, sin procedimiento de licitación ni contrato por escrito.
El presente Informe ha sido aprobado por el Tribunal de Cuentas en Luxemburgo en su reunión de 6 de mayo de 1999. Por el Tribunal de Cuentas en ausencia de Jan O. KARLSSON Presidente del Tribunal Bernhard FRIEDMANN Presidente en funciones (1) Los Informes sobre los ejercicios 1994, 1995, 1996 se publicaron en el Diario Oficial(DO C 394 de 31.12.1996 los de 1994 y 1995; DO C 42 de 9.2.1998 el de 1996). (2) Informe elaborado en virtud del artículo 17.4 del Protocolo n° 4 anexo al Tratado CE (estatutos del IME). (3) Cuentas elaboradas y publicadas en virtud de los artículos 11 y 17 del Protocolo n° 4 anexo al Tratado CE (estatutos del IME).
(4) El Banco Central Europeo ha tomado el relevo del Instituto Monetario Europeo a partir del 1 de junio de 1998. (5) "Sistema de transferencia urgente automatizado transeuropeo para la liquidación bruta en tiempo real". (6) Véase el punto 4.1 del Informe del Tribunal sobre el ejercicio 1996 (DO C 42 de 9.2.1998, p. 3). (7) "Libro mayor auxiliar de las reservas de cambio". (8) Sistema contable del BCE. ANEXO 1 Balance al 31 de diciembre de 1997 >SITIO PARA UN CUADRO> >SITIO PARA UN CUADRO> ANEXO 2 Cuenta de resultados del ejercicio cerrado al 31 de diciembre de 1997 >SITIO PARA UN CUADRO> >SITIO PARA UN CUADRO> RESPUESTAS DEL INSTITUTO 11.
Casi sin excepción, fue necesario recurrir a consultores externos debido a las dificultades que tuvo el IME en atraer y conservar personal con las debidas cualificaciones, y esta circunstancia también influyó poderosamente en los problemas descritos en los puntos 12 y 13. 12 - 13. En 1997 el jefe del proyecto FCRS y la mayoría de los miembros del equipo eran consultores. La situación no era aceptable y se procuró remediarla en cuanto fue posible. A mediados de 1998 se estableció una estructura organizativa apropiada y se nombró jefe de proyecto a un miembro de la plantilla del BCE, con la facultad asimismo de tomar decisiones de gestión.
Ahora ya se recurre sólo a los consultores para ocupar puestos de nivel inferior. Del proyecto FCRS se encarga desde entonces un Comité de dirección permanente que se reúne de forma periódica, por lo cual han mejorado los procesos de planificación y definición de necesidades. Hay que precisar, sin embargo, que la mala definición de las necesidades del proyecto, así como del proyecto Central Accounting System, se debió principalmente a la imposibilidad de establecer definitivamente hasta otoño de 1998, al no estar claros hasta esa fecha, los criterios contables del SEBC, caracterizados por su complejidad y elevado grado de armonización, que tenían una importancia fundamental para ambos proyectos.
Esta incertidumbre ha repercutido a su vez en el proceso de planificación y, por consiguiente, en los presupuestos y, ya en 1997, la jefatura del proyecto anunció en varias ocasiones que representaba un riesgo considerable. 14. La situación se ha rectificado con la convocatoria en diciembre de 1998 de una licitación pública que concluirá el primer semestre de 1999.